开市客按下加速键
2026/9/169月1日，开市客披露入华七周年战略规划，第一次把未来五年的开店节奏摆到台面上：2026至2030财年，中国大陆市场将新增9家门店，其中5家落地华南、4家落地华东。同一份规划里，还确认了与京东的战略合作——官方旗舰店覆盖全国2800多个区县，并且开始向非会员开放购买。
对一家进入中国七年、目前只开出7家门店的外资会员店来说，这两个动作放在一起看，信号是明确的：试水阶段结束，节奏开始变了。
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一、先把这组数字摆清楚
新增9家门店，五年平均下来一年不到两家，放在中国零售市场里并不算激进。把这9家加进现有门店，五年后开市客在中国大陆的门店总数将达到16家，落点仍然是华南和华东这两块它已经站住的区域。
更值得注意的是布局方式。公开信息显示，这份五年规划没有去开辟全新的市场，而是选择在原有优势区域加密：华东已经形成上海、苏州、杭州、南京几个城市联动的格局，华南则依托深圳门店建立起区域认知。加码两大核心区域的目的很直接——优化区域供应链、降低运营成本、提升服务密度。
这一点和外界的理解有出入。此前开市客全球管理层曾公开表示，中国市场的开店节奏偏慢是刻意规划的结果，不是增长停滞。换句话说，这次提速不是转向，而是把过去七年攒下的东西拿出来用。
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二、线下端：坚持克制扩张，守住会员制与高品效
在吴老师看来，开市客线下这一端的关键词是“克制”，不是“保守”。具体落到两个动作上：一是聚焦华南、华东核心区域夯实市场基础，二是守住会员制与高品效这两个它一直以来的优势。
1. 克制是有原因的
仓储会员店是典型的重资产业态：单店投入大、选址要求高、运营标准严苛。一家店从选址到开业，牵扯的是土地、物业、供应链配套和人员培训一整套体系，门店开得太散，服务和成本两头都会失控。在已经跑通的区域加密，比去一个全新城市从零建立供应链要划算得多。
2. 差距决定了它追不起速度
同赛道的另一家主要品牌，目前在中国的门店数已接近70家，公开报道提到其2026年底计划开到76家，付费会员规模超过1070万，年销售额突破1400亿元，会员续费率约82%。而开市客现有的门店是7家，公开报道中的年销售额约100亿元。门店数量相差近10倍，销售额相差十几倍——这个差距，靠线下逐个城市开店去追，短期内并不现实。
所以“克制”既是主动选择，也是现实约束。既然线下追不上，增长就得从别的地方找——这正是线上那一端承担的任务。
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三、线上端：2800个区县，是一次渠道换挡
今年7月，开市客与京东达成战略合作，京东成为其在中国大陆的独家电商合作伙伴；官方旗舰店早在5月就已上线试运营。这次合作的意义，不在于多了一个卖货的窗口，而在于它一口气放开了两个此前一直守着的门槛。
1. 会员门槛
线下门店必须办卡才能进场的规则，在线上端被打破了——非会员同样可以下单。但在价格上做了区隔：会员享受与线下一致的会员价，非会员按高出约20%的价格结算。官方对这个设计的解释是，希望走一条“体验、认可、办卡、复购”的路径，让消费者先接触商品，再理解会员的价值。
2. 区域门槛
过去开市客的履约半径基本就是门店周边，没有门店的城市只能靠代购或跨城购买。借助京东的仓配网络，商品配送范围覆盖到中国大陆全境，偏远地区也可以正常收货，部分城市能实现当日达或次日达。旗舰店设置了广州、北京、上海及全国四个分仓，由京东物流履约，用轻资产的方式绕开了门店辐射半径的限制。
3. 短期数据
公开报道显示，试运营首月店铺关注量增至约20万，累计访客量超过3000万人次，在售商品约700款，覆盖零食、粮油米面、个护美妆、家清纸品、营养保健等品类，自有品牌商品的表现尤其突出。放在更大的背景里看，2025年中国即时零售规模已超过9700亿元，预计2026年将突破1.2万亿元——线上履约网络铺到县域这件事，本身就为这种打法提供了基础设施。
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四、“线下立品牌、线上拓边界”：一套农村包围城市的打法
把线下和线上这两件事合起来看，吴老师给出的判断是：开市客走的是“线下立品牌、线上拓边界”的路子，本质是一种农村包围城市的市场布局逻辑。
这条路径可以拆成三步理解。
第一步，用高线城市的线下门店建立品牌心智。仓储会员店的卖场体验、商品规格和自有品牌，是需要亲眼看到、亲手推着车逛过才能建立的认知，这部分线上替代不了，也是7家门店真正的价值所在。
第二步，通过线上渠道向下沉市场渗透。2800多个区县的覆盖，意味着大量没有门店、短期内也不会有门店的地方，消费者第一次能够接触到这个品牌的商品——而这批人过去连被转化的机会都没有。
第三步，反哺线下的会员增长和门店拓展。线上的订单数据可以告诉品牌，哪些区域的消费者愿意为它的商品付钱；这些区域，就是下一批门店选址的优先候选。从这个角度看，线上不只是销售渠道，还是一个成本很低的选址探测器。
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五、热度之下，还有三个变量
这套打法看起来完整，但有几处需要时间验证。
1. 扎堆核心区域，直面同质化竞争
华南、华东恰恰是国内零售业竞争最密集的区域，盒马、奥乐齐、华润、永辉等品牌在这一带的布局密度都很高。门店加密意味着要在存量市场里抢份额，价格、选品、履约任何一环松了，都会直接反映在客流上。
2. 降低门槛会不会稀释会员价值
开放非会员购买是一次平衡术：门槛降低了，流量进来了，但“为什么要办卡”这个问题，需要商品力和会员价差持续去回答。如果非会员价与会员价的差距不足以形成吸引力，办卡的动力就会减弱；差距太大，又会影响非会员的首次尝试。这个尺度需要在实际运营中反复调。
3. 下沉市场的会员认知仍需培育
行业研究普遍提到一个现实：三四线城市及县域消费者对付费会员的接受度，与高线城市还有差距，培育周期偏长；同时线上订单的履约体验、售后服务，会直接影响这批新用户的留存。渠道铺下去只是第一步，能不能留下来是第二步。
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六、对区域超市来说，这三点更值得琢磨
吴老师在讲完这套战略之后，留了一个问题：随着线上通道的打开、线下格局的重排，大量的民营零售企业应该如何生存？这个问题，其实也是每一家区域超市要回答的。
1. 不必在同一条赛道上硬碰
仓储会员店的核心能力是全球集采、大包装和自有品牌，服务的是有囤货需求、有车的家庭；而社区超市的长处在本地化的商品结构、生鲜与熟食的现场加工，以及门店与顾客之间那几百米的距离。客群和场景并不重合，硬拼价格和规格，吃亏的多半是规模小的一方。
2. 把线上当成工具，而不是当成赛道
公开数据显示，2025年超市百强的线上销售占比已经达到19.7%，同比又提升了2.8个百分点。这个数字说明线上已经不是加分项，但并不意味着每家企业都要自建全国履约网络。对单店来说，先接住周边三公里的即时需求，把线上订单和门店库存打通，是投入产出比更现实的做法。
3. 用商品力替代价格战
多家研究机构给出的方向是一致的：淘汰低效SKU，聚焦生鲜、即食、本地特色这几类高复购品类，通过源头直采和地方特色单品建立差异。标品的价格战打不赢全国性供应链，但本地化的商品结构是别人复制不了的部分。
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七、小结
五年新增9家门店，单独看并不起眼；把线下加密和线上全域这两件事放在一起，才能看出它的转向——从“靠开店换增长”，变成“靠渠道换增长”。
对所有从业者来说，值得记住的不是那9家店的数字，而是这个判断本身：当线下扩张的边际效益开始下降，增长要从渠道的边界上找。门店可以慢慢开，渠道的窗口不会一直开着。
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